跨境电商应该尽快布局Walmart.com和Jet.com

作者: Forret Guo | 来源：森林哥Forrest观跨境 | 2016年11月04日 17:32

WSJ时报在今天题为《Wal-Mart E-commerce Executives Depart in Wake of Jet.com Purchase》的报道说Walmart.com大批高管离职，包括.com的CEO，高级人力资源副总裁和高级物流副总裁。但这次Walmart.com大面积的人事变动不是动荡的开始而恰恰是Walmart打翻身仗的绝好机遇。

Walmart.com上线已经过了15个年头，错失了电子商务发展最黄金的时期，被对手Amazon拉开一大截，.com团队领导不力难咎其职。现在痛定思痛，接下来准备把整个walmart电商部分交给Jet.com的创始人MarcLore领导，并进行大调整。Marc Lore无论从哪个角度说，都是电商届的奇才，经验毋庸置疑。根据Walmart并购Jet.com的信息披露，Walmart通过各种奖励机制鼓励Marc至少领导.com干5年，从这个角度来看，Walmart/Jet电商平台未来的确值得跨境电商花时间尝试，因为领导层的稳定度和决心跟经验一样重要。

其次，Forrest提醒大家注意到该文章中提到的三个细节。第一个细节是说Walmart.com从系统和技术架构的层面进行了突破，你都想象不到原来Walmart.com的系统只能列8百万个产品，可能是它在15年前设计时，根本没有预料到电子商务SKU数量会增长如此迅猛并远超线下店SKU数量。这个技术上的短板一度限制了Walmart.com的发展。如今Walmart.com已突破了这个技术限制，SKU也达到2千万量级。虽然从产品丰富度说，还落后Amazon很多，但是随着Walmart.com招商力度的增加，这个差距应该会逐步减少。

第二个细节是，Walmart以33亿美金收购Jet.com，不光获得了Jet.com积累的大量注册用户，还获得了Jet.com在电子商务运营上的经验和创新，比如非常赞的Jet.com独家技术系统：“Smart Basket"。如果买家在结账时使用借记卡(Jet.com不用付或者付很低的交易费用给信用卡公司)，该系统自动给买家打折。同样的，如果买家结账时声明放弃”退货权“，系统也会打折。再或者买家购买了多个在Jet.com同一个仓库有库存的产品(Jet.com可以一个箱子寄，节省了运费)，也会得到折扣。例如下图里的电脑椅，如果客人放弃退货可节省30美分，如果用借记卡付款可节省59美分，如果既用借记卡又放弃退货，节省89美分。客人放弃退货权？？这个对于我们跨境电商来说那是求之不得，我们宁可给折扣也不想客人退货。

Jet.com Smart Basket系统的核心思想就是，如果客人能在某个环节上帮助Jet.com降低成本，Jet.com愿意把这部分节省跟买家分享，从而在价格上更具竞争力以吸引回头客，形成良性循环。上述精妙设计Amazon是没有的。Amazon的设计更多是发挥自己的生态优势。比如prime会员如果在结账时放弃快速的隔天投递会员特权(2nd day delivery)，而选择更慢的物流方式(也是免费)，可以获得1-5美金等值的Amazon积分用以兑换视频或者音乐(No-Rush Shipping credits，见下两图)。通过这样的设计，Amazon节省了运费，还把客人在娱乐方面的需求，也牢牢的留在自己的生态圈里头。从战略上来说，Amazon的设计更胜一筹，从电子商务战术上来说，Jet.com和Amazon各有千秋。

第三个细节，从纯电子商务的角度来说，能够挑战Amazon电商地位的公司，除了要在系统和技术这些”软实力“上能够抗衡Amazon，还得在仓库和物流体系这些“硬实力”上有接近Amazon的布局。“软”技术的积累相交容易一些，物理硬件设施则需要非常长的时间来建设。现在给你100个亿，你也没法几年内造出Amazon那么庞大的FBA仓库矩阵和物流体系。而且有些资源是不可再生的，一旦对手霸占住了，你很难突破。就说国内的顺丰好了，它靠自己的先发优势发展起来自有机场和自有机队，同时它拥有的专线航线资源是稀缺的资源。国内的空域已经很繁忙了，要想获得一条新货机航线的批文那是非常之难。所以顺丰可以依靠全程自主掌控的供应链体系，实现业内最领先的包裹投递时效和可靠度。别的物流只能去抢民航飞机肚子，加上各种航班晚点的常态，时效可想而知。从硬件和物流体系的角度来说，在美国能挑战Amazon的，还真只有Walmart了。

Amazon开始有了自己的飞机而Walmart早就有了自己的卫星系统实时调动庞大的“地面部队”。Walmart在美国已有42个巨型Distribution Center，4117个实体店和621个山姆俱乐部（Sam's Club)，可以说它的触角几乎延伸到了美国土地的每一个角落。每个实体店既是一个小型的仓库和配送中心，也是一个天然的自提点和售后中心。马云在上个月的云栖大会上说：纯电商时代很快会结束，未来没有电子商务这一说，只有新零售这一说，即线上线下和物流必须结合在一起。近几年Walmart在电商配送体系数十亿美金的投资，以及众多门面店的辐射力和它在食物鲜疏和冷链建设方面的霸主地位，再加上Jet.com的技术补充，Walmart在O2O线上线下融合方面有绝对的优势。Walmart未来可以在O2O和刚需瓜果鲜疏SKU这两个Amazon最薄弱的环节重点推进，进行差异化竞争。Amazon显然也意识到了这点，Fresh(Amazon鲜疏)和Amazon locker(Amazon无人自提点)的建设就是做好的佐证。双方的攻防你来我往精彩纷呈。在可预见的将来，Walmart会是Amazon电子商务最强有力的挑战者。

其他的电商平台，Newegg Marketplace, Rakuten.com，Wish，甚至包括ebay，它们一度赖以傲娇的“轻资产”模式，恰恰就是自己最大的缺陷，根本无法与软硬双修的Amazon抗衡。京东不也是靠着自建物流的重资产体系才得以跟淘宝天猫系抗衡吗？阿里近年来力推的菜鸟物流，也正是阿里着急想补强物流体系这个短板的体现。Aliexpress在全球主要的跨境电子商务市场跟Amazon短兵相接，但是鲜有听到Aliexpress海外物流体系建设方案，反过来看Amazon，它已在11个国家建有109个FBA仓并有更多在建中。我们拭目以待看看Aliexpress未来会不会推出国际菜鸟物流网络来补强其海外物流体系。